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业精于勤荒于嬉 行成于思毁于随

如何设计一种模式可以让企业和员工的风险降到

作者:admin发布时间:2018-08-16 17:45

  对于连锁企业,加盟模式无疑是一条捷径,可以在短时间内扩大企业规模,但是这种模式在一些不良商家那里变成了快速圈钱的一种手段。这种急功近利的行为也因此让加盟市场声誉大打折扣,是否有一种低投入、易复制且可控的模式可以选择?

  青岛舒美捷服饰股份有限公司(以下简称“舒美捷”)就走出了一条内生加盟成长的道路。这样一家在媒体上鲜有曝光的品牌,通过企业的“自我繁殖”,发展员工成为加盟商,不断滚动扩张,从2009年规模不足100家,发展到目前的500多家,区域遍及河南、山东、陕西等地。

  鞋服是完全竞争性的行业,近些年这种竞争尤其以渠道的争夺更为激烈。李宁等一线品牌上市的成功改写了鞋服行业的传统游戏规则,各路诸侯将大把的资金砸入了鞋服行业,加剧了行业竞争的残酷性。

  而鞋服连锁是劳动密集型行业,除了面对环境的竞争压力外,还面对员工流失率过高这个现实问题,这也是连锁业面临的共性问题。每到三四月员工流动高峰期,行业都在严重缺员的状态下经营,而过高的劳动强度又加剧了员工流失,形成恶性循环。

  面对这样的市场环境,企业要发展,就必须解决好盈利能力和人力资源这两大难题。舒美捷的方式是将员工职业发展与企业发展结合起来,形成员工内部加盟推动企业扩张的内生型增长模式。

  “现在的员工大多数是80后、90后,这些员工普遍自我实现的愿望较强,敢于冒险。”舒美捷总经理李东平告诉《中国经营报》记者,“面对这样的人力资源特点,舒美捷在解决员工稳定性的问题时,除了在基本薪资福利上下工夫外,最重要的就是让员工参与拓展加盟,分享企业的成功果实。”

  对于在职员工而言,工作的目的不仅仅是为了一份薪水,更多是为了积累经验,为创业做准备,工作就有了方向。对于企业而言,除了稳定基层员工队伍,还因为出去开拓加盟店的是自己培养的员工,沟通容易,规范和协调有了保证。

  创业总是充满风险的,如何设计一种模式可以让企业和员工的风险降到最低,这是舒美捷必须解决的问题。李东平的做法是,第一步选择合适的市场让员工加盟。

  资深营销策划专家刘建恒发现,选择核心商圈投入的风险很大。一方面,中国持续繁荣的房地产市场不断推升商铺租金水平;大型商超又通过强有力的运营能力,挤压专卖连锁这种业态。而社区县乡市场同等面积的门店与之相比租金相差达六七倍,高的达到10倍之多。同时,如果企业定位于便民平价连锁,产品受众面广,终端适应力强,面对社区县乡市场管理链条太长、很少有品牌企业直接进入的现实,足以给舒美捷留下运作空间。

  刘建恒同时发现,“社区县乡一级的市场上充斥着大量的假冒伪劣产品,并且多是流动商贩。”从竞争的角度看,舒美捷是区域性品牌,虽然品牌知名度赶不上国内一线,但是在小范围内完全可以通过规范化的设计及整体形象,营造品牌优势。

  因此,渠道的上山下乡成了舒美捷拓展的主要方向,社区店、县乡店、城乡结合部便成为优先选择,一方面降低了运营成本,另外同质化竞争的程度也弱,员工加盟承担的风险相对较小。

  “连锁加盟的成败,加盟店的盈利能力是核心。”刘建恒分析,社区县乡一级的市场虽然单店租金成本低,但因为地处偏远,供应链的保障能力相应较弱,没有良好的模式进行开发运作,不对加盟店进行规划管理,放养模式的加盟,单店存活率低,无法长期运营。而这个市场的消费者除了时尚品牌的需求外,更多的是保障性需求,对品牌的要求不是很强烈;同时,这个市场的产品品类往往不是很全,消费者的选择空间有限。

  因此舒美捷设计了全品类平价销售的售卖方式,除了提供休闲鞋服外,还引入了牛仔、商务、童装等细分品类,通过一站式鞋服超市来提升终端销售能力,更容易吸引消费者的重复购买。

  舒美捷还借鉴了沃尔玛、家乐福天天低价的销售策略。“在鞋服同行里,舒美捷的加价率是最低的,优质平价不仅仅是我们的价格策略,更是我们的运营基础。”李东平表示。为了加速周转,舒美捷旗下的运动之星品牌为了争抢时间差,季节产品提前上柜、提前降价促销,几乎每天都有一两款特价产品做活动,对于流转到消费者手中的产品承诺质量问题无条件退换货,吸引了一大批金字塔底层的消费者。

  解决好售卖模式,还要考虑运营模式,舒美捷通过“母鸡孵小鸡”模式密集发展,建立规模优势,提高商品周转。

  对于鞋服类产品经营,全品类和售罄率具有矛盾的一面,一旦不能把握市场的流行趋势,销售到最后留下的都是一大堆库存。加快周转,除了依靠单店的促销外,还与门店的布局和门店业态有关。

  李东平介绍,舒美捷每开发一个市场,首先建立一个自营形象店和品牌折扣店以辐射周边邻近区域。自营形象店为品牌展示载体和区域服务中心,同时也成了区域交流中心;折扣店主要承担多个正价店铺的库存处理,加快商品周转。然后在周边环绕布局多个员工加盟店,形成众星拱月式的小区域品牌优势,并且每开发一个区域市场,总会选择同时3家以上门店开张,通过密度和速度制造影响力。

  这样,加盟店依托于公司直营店的羽翼下,如同母鸡护小鸡,无论是市场活动的影响力还是商品、信息的周转速度,都有了较大幅度提高,进而提高了加盟单店的存活率。后来这种模式成了舒美捷开店布局的惯例。

  同时,为了提升加盟店的毛利解决同业竞争问题,舒美捷还提供订货模式,加盟店可以根据自己的需要选择公司提供的适合的款式下订单,企业提供质检、运输等环节的服务。由于加盟商选择的款式具有一定的独特性,因此提高了加盟店的毛利率水平;而公司也加快了周转率,扩大了自己的规模优势。

  从经营模式上,员工加盟提供几种方式选择:第一种是自己独立开店,公司提供“赠一贷一”的支持,“赠一”就是免去部分装修费用,“贷一”是指首批进货时公司无息支持员工为期一年的部分货款。第二种模式是购买,企业有计划地选择部分经营业绩较好的门店转让给内部员工。第三种是承包,将部分公司正常经营的店面以承包模式交给员工经营,承包期间若员工具备购买条件也可向公司申请购买承包店面。通过这种先开店运营成熟后承包或转卖给员工的方式,舒美捷解决了管理半径过宽、人力资源压力过重的问题,也有效地解决了连锁店连而不锁的困境。

  在品牌升级上,从2011年开始,运动之星在自己的网络体系内推出“舒美捷”品牌专卖店,以区隔与运动之星平价贩卖模式,服务于不同层面的消费群体。刘建恒认为,两个品牌共享采购物流平台,在自己的网络体系内形成专卖和贩卖模式组合,大大提升了专卖店的投资回报率。最终的效果也是令人满意的,完全收回投资最长也不过2年,盈利能力有了保障。